Di cîhana teknolojiyê de, em kêm caran li pişt perdên şîrketên mezin, nemaze di demên girîng ên ku pêşerojê şekil didin de, nihêrînek bê fîlter dibînin. Di demên dawî de, vîdyoyek navxweyî ya ku berê nehatibû weşandin, bi dîroka 27ê Tîrmeha 1999an, derket holê, ku damezrînerê efsanewî yê Apple, Steve Jobs, nîşan dide ku bi coş û bawerî bi karmendên şîrketê re li baregeha wê ya li Cupertino diaxive.
Ev vîdyoya 15-deqeyî, ku ji hêla endezyarê nermalava berê yê Apple Akira Nonaka ve hatiye barkirin, nihêrînek kêm dîtbarî li ser stratejiya pargîdaniyê pêşkêş dike di demekê de ku ew nû dest bi derketina ji krîza xwe ya darayî ya hilweşîner dikir û rêwîtiyek ji bo serdestkirina bazarê dikir.
Matrîk temam bûye: destpêkirina "iBook" û guhertinek lîstikê.
Şîroveyên Jobs di vîdyoyê de rasterast piştî vegera wî ji bûyera Macworld a 1999-an li New Yorkê hatin, ku Apple iBook G3, yekem laptopa pargîdaniyê ku ji bo xerîdarên navînî di salên dawî de hatibû çêkirin, eşkere kir. Jobs serbilindiya xwe ya mezin ji bo serkeftina bûyerê, ku nêzîkî 50 kes beşdar bûn, anî ziman, û tekez kir ku hem reqîb û hem jî xerîdar ji nûjeniya pargîdaniyê matmayî man.
Jobs rave kir ku destpêkirina iBookê perçeya dawî ya "matrîksa hilberê" bû ku wî di sala 1997an de piştî vegera xwe bo şîrketê amade kiribû. Ev stratejî li ser çar stûnan disekinî: cîhazên sermaseyê û mobîl, ku di navbera beşên profesyonel û xerîdar de hatine dabeş kirin. Bi iMac, PowerMac, û PowerBook re li kêleka iBook-a nû, cebilxaneya Apple temam bû û amade bû ku dest pê bike.
Şoreşa Bêtêl: Felsefeya Tevahiya Widgetê
Yek ji beşên herî balkêş ên vîdyoyê nîqaşa Jobs li ser pergala tora bêtêl a AirPort e, ku Apple bi hevkariya Lucent pêşxistiye. Di wê demê de, girêdana bêtêl xewnek dûr bû û karanîna wê dijwar bû, lê Jobs tekez kir ku hêza Apple di "hêsan û otomatîk" kirina teknolojiya tevlihev de bû.
Di dawiya salên 1990î de, pîşesaziya komputerê bû du beş:
Modela serdest (firotin): Hemû şîrketên mezin, wek Dell, Compaq, û HP, pêşxistina pergalên xwe yên xebitandinê rawestandibûn. Ew tenê şîrket bûn ku pêkhateyên hardware kom dikirin û pergala xebitandinê ya Windows-ê ya Microsoft-ê û prosesorek Intel-ê li ser wan saz dikirin.
Modela Apple (entegrasyon): Apple "şîrketa dawî ya mayî" bû ku cîhaz sêwirand, pergala xebitandinê ya xwe (Macintosh) pêşxist, û pêvajo kontrol kir.
Wê demê, analîst tinazên xwe bi Apple dikirin û digotin ku ew "dînozorek" e ku di dawiyê de dê tune bibe ji ber ku ew hewl dida her tiştî bi xwe bike, di heman demê de tevahiya cîhan ber bi pisporbûnê ve diçû.
Lê di vê vîdyoyê de, Jobs maseyan li ser her kesî zivirand, Apple wekî "şîrketa dawîn" dihesiband ku vê yekê dike, û ev "avantajek pêşbaziyê" ye û ne dezavantaj e, ji ber ku ew tenê kesên ku dikarin nûjeniyek ahengdar wekî taybetmendiya înterneta bêtêl a AirPort pêşkêş bikin bêyî ku li benda destûrê ji Microsoft an yên din bin.
Bi vîzyona xwe ya têgihîştî, Jobs rave kir ku sirra serkeftina Apple di wê yekê de ye ku ew "pargîdaniya dawîn e ku hilberê ji sifirê ava dike"; ew hardware sêwirîne û nermalavê di heman demê de pêş dixe. Wî tekez kir ku ev kontrola tevahî kapasîteyek bêhempa ji bo nûjeniyê dide pargîdaniyê. Dema ku reqîb di hevrêzkirin û danûstandinên di navbera pênc pargîdaniyên cûda de asê dibin, bi salan li bendê ne ku li ser standardek li hev bikin an taybetmendiyek nû pêşve bibin, Apple ramanên xwe yên nûjen tavilê û bi rastbûnek hûrgulî bicîh tîne ji ber ku ew her hûrguliya hilberê kontrol dike û bi azadiya tevahî tevdigere da ku teknolojiyên pêşeng û taybetmendiyên ku wê ji reqîban cuda dike radest bike.
Ev felsefe bû sedema ku berhemên mîna iPhone paşê ji her kesî derbas bibin, ji ber ku Apple her hûrgiliya cîhaz û pergala xebitandinê kontrol dike, û ezmûnek hêsan û sade dide bikarhêner ku reqîb nikarin bi hêsanî teqlîd bikin.
Stratejiya êrîşkar: Ji pevçûnên mezin ên pargîdaniyan dûr bisekinin
Di demekê de ku şîrketên mîna Dell û Compaq ji bo bazara pargîdaniyan, ku ji hêla pergalên Windows ve serdest bû, pêşbaziyê dikirin, Jobs di vîdyoyê de biryarek stratejîk a wêrek ragihand:
◉ Ji pevçûna rasterast dûr bisekinin; Apple wê demê hewl nade ku êrîşî sektora pargîdaniyan bike.
◉ Li ser mirovên afirîner bisekinin û baweriyê di nav sêwiraner û pisporan de vegerînin.
◉ Rêbertî di perwerdeyê de û vegera xurt bo dibistan û zanîngehan.
◉ Kontrolkirina bazara xerîdaran bi vegera malên bikarhêneran bi berhemên ku bi bedewî û karîgeriya xwe "mirovan dîn dikin".
Serkeftina operasyonel: Bandora Tim Cook di destpêkê de diyar e.
Dema ku Steve Jobs wekî maestroyekî nûjeniyê li ber raya giştî balê dikişand, metbexa hundirîn a Apple şoreşek rêxistinî derbas dikir ku dihêle cîhaz bi rastbûna saeta Swîsreyî bixebitin! Di vîdyoyê de, Jobs derfeta xwe ji dest neda ku bi bawerî pesnê xwe bide ku Apple serdestiyek operasyonel a mezin bi dest xistiye, heya wê astê ku wê Dell li ser axa xwe têk biriye, her çend ya paşîn wê demê wekî devê bêhempa di cîhana karîgeriyê de dihat hesibandin.
Bi awayekî ecêb, ev sêrbaziya operasyonel tenê salek piştî ku Tim Cook tevlî avahiya rêveberiyê bû dest pê kir. Dema ku Jobs xeyala hilberên ku dê cîhanê biguherînin dikir, Cook bi bêdengî makîneya lojîstîkî ya ecêb a ku em îro dibînin ava dikir, û îspat dikir ku reçeteya serketî ya Apple her gav ji bo afirandinê û ji bo pêkanîna wê jîrekî hewce dikir.
"Ez ji bo pereyan nehatim... Ez hatim ku Apple dîsa mezin bikim."
Di dawiyê de, Jobs peyamek hestiyar da karmendên xwe, û tekez kir ku vegera wî ya bo şîrketê ne tenê ji bo rizgarkirina wê ji hêla darayî ve bû, lê di heman demê de ji bo afirandina berhemên mezin bû ku mirov dê bibînin, bikar bînin û jiyana wan biguherînin.
Jobs îşaret bi wê yekê kir ku pêşeroj surprîzên ecêb li xwe digire, ku bi rastî jî du sal şûnda bi destpêkirina Mac OS X û iPod-ê, ku pîşesaziya muzîkê her û her guherand, pêk hatin.
Ev vîdyo ne tenê bîranînek kevn e, lê belgeyek e ku piştrast dike ku serkeftina Apple ya îro ne tesaduf e, lê belê encama vîzyonek xurt e ku ji çaryeka sedsalek berê ve bi baldarî hatiye danîn.
Bikarhêner:
9 şîrove